De la table à dessin au comité de direction.
La chaîne de valeur, de bout en bout.
Vingt-cinq ans dans la mode premium, dans tous les rôles.
J'ai commencé par comprendre le vêtement de l'intérieur : histoire de l'art à la Sorbonne, stylisme chaussure, direction créative pour des maisons comme Gianvito Rossi ou Zadig & Voltaire. Puis j'ai piloté des directions de collection à 12M€ d'achats, des comités de direction chez groupe Eram et ARA Gruppe, un board européen chez Salamander.
J'ai fondé AKINOM de zéro, sans filet, avec mes propres décisions et mes propres erreurs.
Cette trajectoire n'est pas linéaire. C'est précisément ce qui la rend utile.
Les débuts : la mode comme discipline intellectuelle
Mon point de départ n'est pas le commerce. C'est l'histoire.
DEA d'histoire de l'art à Paris IV, deux mémoires sur le costume masculin et son évolution. Ce regard — comprendre ce qu'un vêtement dit de son époque, de celui qui le porte — ne m'a jamais quitté. Il informe encore aujourd'hui la façon dont j'analyse une marque.
De là, une formation spécialisée en stylisme chaussure à l'Institut Colbert, puis huit ans de missions pour des créateurs et des maisons : Gianvito Rossi, Zadig & Voltaire, Gérard Darel, Armor Lux. Conseil en stratégie produit, direction de collections, tendances. J'apprends ce qu'est une collection qui tient — pas seulement belle, mais cohérente, vendable, identifiable.
Les grands groupes : apprendre le scale
En 2013, je rejoins Heyraud (Groupe Eram). 48 points de vente, 41M€ de CA, un projet de repositionnement de marque ambitieux.
C'est là que j'apprends ce que les créateurs ne voient pas toujours : qu'une direction de collection, c'est d'abord une direction. Des arbitrages à 12M€ d'achats, des équipes à manager, un CoDir à convaincre, des indicateurs à piloter. En quatre ans, la part du chiffre d'affaires homme passe de 5% à 35%. La marge globale progresse de 27%.
En 2018, je prends la direction de l'offre France et Belgique chez Salamander — groupe ARA, siège à Wuppertal. 52 points de vente, 37M€, board européen. Je pilote les achats à 11,5M€/an, déploie la transformation RSE de l'offre, refonds la chaîne logistique. Management direct de 7 personnes. Membre du CoDir France.
Ce que ces années m'ont appris : qu'une marque n'est pas une intuition.
C'est un système. Le piloter demande autant de rigueur que de vision.
Ce que le terrain m'a appris à faire vite
Diagnostiquer une organisation à chaud : chez Salamander, l'audit qui ouvre la mission identifie en quelques semaines une équipe démotivée, un sourcing trop lointain, une logistique surdimensionnée — et un plan d'action se construit dessus.
Décider sans filet quand il n'y a pas de deuxième essai : rapatrier 80 % du sourcing vers le Portugal deux ans avant le Covid, ou piloter un PGE d'1M€ en pleine fermeture des points de vente — ce sont des décisions prises sans consensus préalable, avec les moyens du bord.
Fédérer une équipe qui doute, dans les deux sens : résorber un absentéisme élevé chez Salamander ; construire un segment entier — l’homme chez Heyraud — avec une équipe en sous-effectif qui n'y croyait pas au départ.
Et transformer l'expérience en méthode : c'est ce que je fais aujourd'hui en enseignant à l'université Aix-Marseille (Master Management Mode), après un mémoire de recherche qui formalise vingt ans de terrain à travers les théories de la complexité d'Edgar Morin. Ce que j'applique en mission, je sais aussi l'expliquer et le transmettre.
AKINOM n'est pas un projet parallèle. C'est le laboratoire qui valide ce que j'enseigne.
Aujourd'hui — ce que j'apporte
Je travaille avec des organisations confrontées à une rupture, une croissance à structurer, ou un besoin de reprendre la main vite sur leur marque et leur offre, en mission de transition, en conseil court, ou en retainer, selon le stade et l'urgence.